課程大綱： 項目組合和項目集管理培訓
企業項目管理 概貌
項目組合管理概論
組合管理和項目集管理
市場戰略的計劃過程
項目組合管理概貌
企業目前存在的問題
產生項目組合管理的原因
案例：某企業管理方法的總體框架和體系
案例：戰略基本流程
案例：某汽車零部件公司目標界定示例
項目組合的選擇
評估矩陣
矩陣的決策區域
項目組合的選擇
項目戰略定位；
項目組合優化；
項目組合決策；
項目實施與跟蹤管理
凈現值調整法（NPVA）
商業價值大化
結構化方法
氣泡圖方法
項目組合管理三個目標：
項目分析和選擇
項目組合優先級決策
項目組合管理的生命周期
項目組合管理流程
項目組合管理所需的基本要素
項目組合管理的基礎——信息化
項目、企業和報告的數據要求與要素
初步的商業和財務
調整凈現值法（NPVA）
商業價值大化目標下的商業期望值計算
用DFSS法選擇項目
DFSS項目的項目選擇流程
項目組合分析案例
案例分析
市場營銷環境——分析和診斷
戰略業務單位分析—— BCG矩陣（1）
戰略業務單位分析
新產品項目評估——財務
新產品項目評估—— 生產
新產品項目評估—— 研究開發
新產品項目評估——市場
新產品項目評估—— 環境生態以及法律
初步的技術評估
商業成功的概率矩陣組織的競爭優勢
技術成功的概率矩陣開發產品或服務的能力
項目平衡目標下的氣泡圖方法
項目組合舉例
案例：新產品的分類
案例：手機技術路線圖
案例：打印機產品平臺
管道管理
案例分析：科技巨頭為什么會陷入困境
項目管理成熟度模型
項目管理成熟度的模型和定義
等級1——初始過程
等級2——結構過程和標準
等級3——組織標準和制度化過程
等級4——可管理理流程
等級5——優化過程
OPM3模型的基本構成要素
OPM3的特點：
實施OPM3的步驟
項目集和項目集管理
項目集的生命周期和收益管理
項目、項目集和項目組合
項目集管理過程和知識領域
項目集環境
案例：商業合同項目生命周期管理
項目集的目標
項目間的相互依存關系
項目集環境下的資源沖突
治理內容
項目集治理結構
治理框架
組織結構對項目的影響
項目集管理組織結構
項目集的組織模型
項目集管理基本模型：
流程導向型項目集組織的理論模型
項目集組管理工作系統：
案例：A公司變革前后的組織結構圖
項目集預籌備階段
項目集的目標
項目集的分類
面向約束型(Restraint-oriented programme)
面向客戶型(Client-oriented programme)
面向戰略型(Strategy-oriented programmed)
預籌備階段的成果
項目集籌備階段的活動
項目集籌備階段的成果
建立項目集管理和技術基礎平臺
項目集管理信息系統的功能模型
建立項目集管理和技術基礎平臺階段的主要成果
交付增量收益
項目集收尾
項目集管理過程
項目集啟動階段
項目啟動
項目批準
團隊啟動
項目集的計劃過程
制定項目集管理計劃
接口計劃
移交計劃
資源計劃
范圍定義
制作項目集工作分解結構
制定進度表
項目集的運營計劃編制和控制
計劃分級制定
任務、角色與多級計劃體系
費用估算和預算
質量計劃
人力資源計劃
溝通計劃
風險管理計劃和分析
項目集采購計劃
項目集發包計劃
項目集的執行過程
指導和管理項目集執行
實施質量保證
項目集團隊組建
項目集團隊建設
信息發布
請求賣方回應
項目集的控制過程
整體變更控制
資源控制
項目集環境下的項目資源管理
項目資源管理工作程序和工具
解決項目間進度和資源沖突規則
影響項目優先級的因素
監控項目集工作
問題管理和控制
范圍控制
進度控制
項目集的進度控制
費用控制：輸入和輸出
實施質量控制：輸入和輸出
溝通控制
績效報告
風險監控
項目集合同管理：
項目集的收尾過程
項目集收尾：輸入和輸出
組成部分收尾：輸入和輸出
合同收尾：輸入和輸出
項目集的管理實務
項目集管理要點
項目集的團隊管理
項目集管理辦公室
項目集管理辦公室的角色
項目管理辦公室演進型
業務角色的項目管理
確保PMO成功實施建議
案例：蘇黎世金融保險集團的PMO成長歷程
案例—AT&T公司的項目管理重組
加入高級會員獲得助教答疑
